«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТАМИ - ИНСТРУМЕНТ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТАБИЛЬНОСТИ

БИЗНЕСА КОМПАНИИ!»

ЧАСТЬ 2
«Уходя – уходи»

Ни одна компания, каких бы она не была размеров, не может эффективно развиваться в высококонкурентной среде, если не использует технологию КАМ. «Компания может обойтись без КАМ!», «У нас все клиенты ключевые!» Да, и такое приходится слышать, но это все иллюзии. Можно сказать с большой уверенностью, что рано или поздно, но любая компания придет к желанию управлять своими клиентами, как бы это управление не называлось. Но лучше бы раньше, чем позже.

Отношениями с клиентами надо управлять. Но отношения с ключевыми клиентами – это особые отношения, и мастерство работы с ними заключается в том, чтобы понять, на каком этапе сейчас находятся эти отношения и что на данном этапе выгодно компании.

Для управления клиентами очень удобно использовать модель «CLM -Customer Lifecycle Management» - управление жизненным циклом клиента, которая крайне редко используется в большинстве компаний, а между тем, приняв ее во внимание, можно избежать многих проблем.

Интегрируя модель «Развитие взаимоотношений с КА» в модель «CLM», мы имеем возможность разрабатывать селективные стратегии взаимодействия с ключевыми клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. В моих тренингах участники, отрабатывая эту модель, получают ответ на свой главный вопрос: как эффективно выстраивать взаимоотношения с ключевыми клиентами, сколько необходимо времени и ресурсов на их привлечение, развитие и разрыв отношений с ними.

Если отношениями с клиентом управляют, то считают затраты и понимают: это клиент на такой-то срок, с него можно будет взять такие-то деньги, планомерно его развивать, нам нужна его сила, его возможности. Но нам не нужен клиент, который лезет в наш карман и занимает больше половины нашего времени и наших сил! Да, он даст огромный заказ – но мы ляжем костьми, мы не справимся с этим заказом физически или потеряем все ожидаемые «огромные» доходы от него – на скидках ему же! А ведь порой, чем больше мы продаем такому клиенту, тем дороже он для нас становится.

«Этих отмыть или новых народить?»

Ну, да, скажет читатель, откажемся мы от тех клиентов, которые у нас уже есть. А где же взять этих самых ключевых клиентов?!

Это вопрос вовсе не риторический, он имеет ответ – и здесь также можно предложить алгоритм действий:

1. Оцениваем клиентскую базу – сколько у нас уже есть ключевых клиентов, если есть. Но определить их – это еще полдела, теперь еще разложим по трем классификациям, поймем, какие задачи они для нас выполняют и могут выполнять, стратегические, экономические или тактические.
2. Оцениваем их вклад – достаточно ли его для нашей компании.
3. Допустим, что мы поняли – нет, недостаточно. Что же делать? Теперь мы внимательно смотрим на рынок. Есть ли на рынке готовые клиенты, которых мы пока просто не освоили? Можем ли мы их привлечь? Или же надо «вложиться» в кого-то из тех клиентов, которых мы не рассматривали как ключевых – и, помогая им развивать их бизнес, развиваться самим? И – самое главное – опять считаем, сколько нам будет стоить привлечение новых клиентов или развитие старых. И помним, что наши клиенты не должны «стоить» для нас больше 25 процентов.
4. И теперь фокусируем свою главную деятельность на выделенных или привлеченных клиентах, т.к. именно они будут приносить нам большую прибыль. Чтобы остальные клиенты не обиделись (ведь при правильной организации работы каждый из них в какой-то момент может также стать ключевым клиентом!), мы выделяем для работы с ключевыми клиентами специальных сотрудников - КАМ.

«Клиентский спецназ»

Здесь есть еще одна ошибка. Некоторые компании называют менеджеров по продажам КАМ, но при этом эти КАМ ведут подряд как ключевых клиентов, так и обычные продажи. Чаше всего КАМ-ами называют менеджеров по работе с сетевыми ритейлерами, а кто сказал, что только они ключевые клиенты? Любой поставщик наверняка согласится, что с этой категорией клиентов работать очень трудно, дорого, не всегда приятно, но отказаться от них порой не возможно. КАМ - это не просто «менеджер по продажам, который еще и ведет важных клиентов». Это - отряд особого назначения, клиентский спецназ, ваши элитные войска, если так угодно. В доступной литературе они называются чаще КАМ, kеy account manager, но мне больше нравится то, как их называют в специализированных западных источниках - SAM (strategic account manager). Обратите внимание – второй термин гораздо лучше отражает значение этих менеджеров и подсказывает их задачу: они занимаются не просто любимыми, а стратегически важными клиентами!

На моих тренингах мы расписываем профиль «бойца спецназа» по 8 блокам компетенций, четко описывающих весь комплекс его работ с клиентами. В результате участники получают возможность создания индивидуального профиля специалиста по работе с ключевыми клиентами, максимально адаптированного под специфику их бизнеса.

Итак, как минимум, люди, которые будут работать с вашими ключевыми клиентами, должны быть лучшими продавцами! Но важно то, что они должны быть много больше, чем просто продавцами – они должны быть людьми, обученными технологии КАМ, а значит стратегами. Они должны не продавать, они должны развивать клиента, только тогда имеет смысл призывать этот спецназ. Обычный продавец или менеджер по продажам ищет любых клиентов, из которых создает систему дистрибуции и через нее прокачивает объемы товаров. А КАМ – создает ту же систему, но с четким видением, каков жизненный цикл этого клиента, какие ожидаемые прибыли от него, как его наиболее правильно использовать, когда надо проститься с этим клиентом и как это правильно сделать, а потом – где искать новых клиентов.

Как часто встречается такая картина – у любого руководителя таких примеров множество: дистрибьюторы поят-растят крупного клиента, через определенный срок клиент осознает свою значимость, крайнюю важность для компании и начинает требовать особого отношения и льготных условий. Но компания не может делать это долго, и постепенно компания понимает, что такой клиент не выгоден. Но и клиент тоже осознает, что у компании терпение кончается – и что он делает? Правильно – клиент быстрее уходит к конкуренту, унося с собой все свои возможности и ресурсы.

Профессиональный КАМ, знающий и технологии КАМ, и жизненный цикл клиента, не допустит такого развития событий. КАМ растит клиента, но с прицелом, он наблюдает за ним, практически держит руку на пульсе и «меряет температуру» отношений. В нужный момент, когда клиент начинает выходить из-под влияния, КАМ предпринимает такие шаги, чтобы из клиента получить по максимуму и расстаться в нужные сроки, без неожиданностей и обид с обеих сторон.

Как писал в 1954 году Питер Друкер в своей работе «Practice of Management», «существует лишь одно правильное определение цели бизнеса: создать себе выгодного клиента».

И вместо того, чтобы гоняться за каким-то клиентом, профессиональный КАМ ищет другого клиента – того, который, на первый взгляд, принесет не очень много денег, зато поможет сформировать такой имидж, что через короткий срок привлечет более интересных и денежных клиентов . Таким образом, КАМ – это стратег, это человек, играющий в сложную шахматную игру, в то время, как обычные менеджеры играют в простейшее домино – отгружают тысячу единиц и радостно успокаиваются.

Итак, важно, чтобы КАМ был не только отобран, чтобы он был изначально «лучшим из лучших», но и чтобы он был специально обученным специалистом. Конечно, в каждой компании своя специфика, но, как минимум, тренинговое обучение дает будущим КАМ-ам:

1. Осознание своей значимости, понимание, как на бизнесе компании отражается каждый их неверный шаг. На тренинге участники могут посмотреть на свои функции не как на «ежедневное доение клиента», а как на закладку кирпичиков в фундамент развития компании.
2. Мотивацию - участники моих тренингов хорошо осознают, что они не просто «продажники», они - «белая кость». И в результате они осознают, что нет тупой «отгрузки» - у них функции ведения процесса продаж на высшем уровне, а это надо хорошо уметь!
3. Полученные техники взаимодействия с клиентом, ведения клиентской базы и технологии CRM, другие инструменты, которым обучают на тренинге, позволят менеджерам делать их работу боле эффективно – а значит, вести большее число ключевых клиентов с высокой отдачей.

Кстати, к вопросу про то, сколько клиентов может быть у одного КАМ. Ключевых клиентов у компании, согласно вечному принципу Парето, может быть не более 20 % от общей клиентской базы. Конечно, можно сделать так, чтобы КАМ вел несколько ключевых клиентов, если это ему позволяет время. Но всегда надо помнить, что КАМ – в первую очередь не продавец, а аналитик, и на этот самый анализ, сбор данных, работу с клиентом вплотную у него должны быть время и силы.

Менеджеров такого уровня не очень просто научить, чтобы они работали безукоризненно. Но еще важнее, чем отобрать правильных людей на эту позицию и обучить их, будет сделать так, чтобы запустился определенный механизм работы с ключевыми клиентами, работающий независимо от носителей. Формализация в этом процессе очень важна. Если прописана технология работы с ключевыми клиентами, вместо выбывшего менеджера легко вставляется в «должностную клеточку» другой профессионал. КАМ -сотрудник при всей своей светлой голове и способностях - это часть системы. И можно сказать, что обозначение необходимости формализации технологии очень часто снимает страхи у клиента: все ведь боятся, что сформируют такое вот «элитное подразделение», а кто-то из «спецназа» уйдет – и что, бизнес рухнет? Нет, отвечаем мы – если все будет правильно построено, «отряд не заметит потери бойца», так как его уход не разрушит всю систему КАМ.

Ключевого клиента наш «боец» тоже вряд ли сможет увести из компании, т.к. технология КАМ позволяет добиться такой интеграции с клиентом, что уход от нас будет для клиента слишком дорогим. В случае все же «потери бойца», руководитель выходит на рынок труда и по готовому профилю КАМ может быстрее найти замену и включить сотрудника в работу.

Получается, что применение технологии КАМ позволяет сократить риски, связанные с уходом клиента и связанные с уходом КАМа, а это чистая экономическая выгода.

Здесь еще важно помнить, что «один в поле не воин» - эта поговорка относится и к КАМ. Компания, решившая управлять взаимоотношениями со своими клиентами, не может позволить себе иметь в штате только одного или двух КАМов. Первый человек, который должен заинтересоваться технологией КАМ и разобраться в ее принципах, должен быть руководитель, первое лицо. Он отвечает за стратегию компании, и от него многое зависит. Да, с ключевыми клиентами общается один менеджер, но работает с этими клиентами не он один. Да, он главный, кто за клиента отвечает, но ведение ключевого клиента становится проектом, где КАМ – исполнитель, координирующий деятельность всей группы по работе с клиентами.

Главным КАМ-ом должен быть кто-то из топов, кто создает профили для ключевых клиентов, а также кто создает группу по работе с ключевым клиентом, в которую входят КАМ-менеджер, сотрудник финансовой службы, сотрудники транспортного отдела, маркетолог и другие специалисты. У каждого члена группы есть ответственность за работу с ключевым клиентом, и каждый должен быть обучен, (квалифицирован), должен понимать важность ключевого клиента.

«Где уж нам уж…» или Кто уже знает, что такое КАМ?

КАМ – это не искусственно созданная технология, а закономерный результат развития инструментов маркетинга и менеджмента для управления взаимоотношениями с клиентами, возникший из необходимости продавцов тратить значительные корпоративные ресурсы на крупных и сложных клиентов, которые имели специфические требования. КАМ объединяет все лучшее, что используется в мировой практике в работе с клиентами, поэтому он получил такое распространение в мире, несмотря на свою относительную молодость, т.к. впервые об этой технологии стали говорить в 60-х годах. В настоящее время, управление ключевыми клиентами практикуется на национальном, региональном, международном и глобальном уровнях, в зависимости от организационных характеристик продавцов и покупателей, а также их действий на оперативном уровне.

КAM сейчас – это профессия, на Западе этой профессии обучают в академических заведениях.

Опираясь на востребованность КАМ как профессии во всем мире, мной совместно с моим партнером Финским тренинговым концерном MDC Group, который успешно работает на рынке уже более 75 лет, была разработана программа «КАМ - управление ключевыми клиентами». Данная программа одобрена международными топ-экспертами и является наиболее востребованной не только в Финляндии, но и других европейских странах, а также в США и Канаде. Основные преимущества этой программы заключаются в том, что в ней используется маркетинговый подход, она состоит из эффективных инструментов и технологий, легко адаптируется под специфику бизнеса любой компании, создана с учетом реалий Российского бизнеса.

Программа позволяет готовить профессионалов, в которых нуждаются компании, которые заботятся не только о выживании в современных экономических условиях и достижении конкурентных преимуществ, но и думают о своем будущем развитии.

Многие из всемирно известных компаний, входящих в рейтинг FORTUNE 500 (HP, Кока-Кола, Нокиа, Проктор энд Гембл, Эрнст энд Янг и д.р.) используют технологии КАМ уже несколько десятков лет – и эта технология дает свою отдачу.

Скептик скажет: «Ну, конечно, такие крупные компании могут себе позволить такие сложности!»

Но стоит поставить вопрос иначе: «Может быть, эти компании стали такими крупными и известными именно потому, что используют технологию КАМ – и используют ее правильно?»

Заметьте, в этом списке есть компания, которая нам априори кажется очень успешной и очень крупной – Nokia. Но ведь это изначально была очень небольшая финская компания, и она достигла таких мировых успехов именно благодаря КАМ – менеджеры этой компании говорят об этом, не скрывая.

А почему КАМ так важен и нужен в России? Да потому, что рынок у нас такой и клиенты такие, что необходимо с головой уйти в их бизнес, чтобы обеспечить хоть на какой-то срок стабильность и развитие своей компании. Клиент к нам приходит не купить что-нибудь, а решить свои проблемы в комплексе. Он сам не всегда знает, что ему нужно, но хочет и ждет от нас готовых решений! За это он готов платить. Но предоставлять готовые решения всем клиентам слишком дорого, очевидно, что это надо делать для ключевых клиентов. Для остальных решения надо стандартизировать. И победителями на рынке будут именно те компании, которые смогут управлять своими клиентами, лучше самих клиентов знать, какие комплексные готовые решения нужны их партнерам.

Можно с уверенностью сказать – КАМ нужен не только крупным компаниям, уже достигшим успеха. Он гораздо больше нужен компаниям, которые хотят достичь такого успеха. Компания развивается и хочет развиваться управляемо – вот первый главный принцип, по которому можно понять, что КАМ необходим! Причем развиваться не за счет увеличения количества клиентов, а за счет качества работы с ними!

Умение работать с ключевыми клиентами – это не просто возможность приобрести конкурентное преимущество. Для многих компаний, в условиях все ужесточающихся конкурентных войн, сужения ниш и разборчивости, «избалованности» клиентов – это вообще единственная возможность удержать свой бизнес и выжить в условиях жесткой конкуренции. А значит – само время вынуждает руководителей сесть за стол и начать уже считать. Не только клиентов в базе – но и прибыль, приносимую ими.
© Использование данного материала и его перепечатка полная или частичная, без уведомления автора запрешена!

• Вперед