«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТАМИ - ИНСТРУМЕНТ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТАБИЛЬНОСТИ

БИЗНЕСА КОМПАНИИ!»
® Станислав Кочетков
бизнес-тренер, консультант по маркетингу и продажам, партнер IME Oy , Finland .

Автор и ведущий программы «КАМ- Key Account Management -Управление ключевыми клиентами».

 
«Кто для кого, клиенты для компании или она для них?»

Ни одна компания не обходится без клиентов. От клиентов зависит бизнес компании. Поэтому менеджеры по продажам гордятся своими огромными базами, стараются «окучить весь рынок» и «методом ковровых бомбардировок» сделать так, чтобы любой потенциальный клиент стал реальным. Тратя огромные ресурсы компании, менеджеры тащат всех возможных клиентов с рынка в компанию. Зачастую им и их руководителям кажется, что действительно объем клиентской базы – это то, чем можно и нужно гордиться.

Но в то же время руководители в какой-то момент понимают, что, несмотря на огромный файл под названием «Клиентская база» (в Excel) или большой список в 1С, почему-то бизнес вовсе не растет и процветает, а даже наоборот. Они начинают ностальгировать по тем временам, когда клиентов было мало, а денег они приносили много.

Можно говорить о том, что прошли те времена, когда не было на рынке почти никаких товаров, поэтому любой производитель или продавец мог производить и продавать кому угодно и что угодно. Что прошли времена низкой конкуренции – и теперь конкуренция такова, что надо обязательно постоянно изменяться, чтобы чего-то достичь… И еще – что нужно, наверное, учиться как-то иначе вести себя с клиентами - не забывать про них, не терять их, обслуживать их с таким сервисом, чтобы они были всегда с вашей компанией, всегда были лояльными…

Но вот вопрос - может ли это сделать менеджер, у которого в клиентской базе 1000 клиентов? Ну, хорошо, не тысяча, но даже если в его базе 200 клиентов, когда он может обслужить каждого из клиентов так, чтобы тот помнил – его любят, им дорожат, он нужен, с ним будут обращаться именно так, как нужно для его бизнеса? Ручки у менеджера могут быть умелые – но они же одни, разве за всеми успеешь? И вот менеджер по наитию решает, кому из клиентов сколько уделить времени и сил, с кем пообщаться подольше, а про кого просто забыть… Забытые клиенты недовольны, они уходят и несут по рынку плакат «Фирма Н. – плохая!». Зато «обласканные» клиенты довольны. Казалось бы, это хорошо? Хорошо – но и в этом есть опасность. В какой-то момент эти клиенты начинают, осознавая собственную значимость, «прогибать» продавца на уступки, дополнительные услуги, начинают использовать его… В такой ситуации руководители часто находят «причину» в мнимых недостатках подчиненных: «Моих менеджеров необходимо научить тайменеджменту!» Но эффективно управлять своим рабочим временем - не значит управлять стратегическим развитием своих клиентов.

Начнем с главной мысли, которую необходимо усвоить руководителям: чтобы бизнес компании был эффективным, отношениями с клиентами надо управлять.

Здесь может помочь только технология КАМ (Key Account Management-Управление ключевыми клиентами).

«Если вы не управляете клиентами – они управляют вами»

Не ошибусь, если скажу, что в значительной части компаний в России бизнесом управляют клиенты.

Некоторые могут сказать: «Ну и что, это же хорошо - все на благо клиента.!» Но не стоит путать данную ситуацию с клиентоориентированностью, с ней она не имеет ни чего общего. У многих компаний половина системы дистрибуции управляемая, а половина не управляемая. Очень часто я слышу от своих заказчиков, что многие из их клиентов непостоянны и нелояльны к компании, занимаются перебежками от одной компании к другой и требуют понижения цен. В таких случаях я всегда спрашиваю менеджеров: «А что, ваши цены так плохи (высоки), что не позволяют выгодно вести бизнес с клиентами?». Менеджеры отвечают: «Нет, цены вполне приемлемые». Тогда встает вопрос: а зачем нужны такие клиенты? Просто, чтобы выполнять план по отгрузкам и приходу денег? Но ведь это не бизнес, а баловство. От такой деятельности больше убытков, чем прибыли.

Часто общаясь с руководителями различных компаний, я слышу, что сейчас трудно найти и удержать клиентов, к тому же их всех уже давно нашли и поделили. Или же они декларируют: «Нам новые клиенты не нужны, нам хватает старых. Что можно такого предложить клиенту, чтобы он работал с нами, а не с конкурентом?»

Какие-нибудь клиенты есть, конечно, у каждой фирмы. Но важно то, каково качество этих клиентов. К сожалению, четкого понимания, что такое качественный клиент, кто является самым главным клиентом в компании, нет у большинства не только менеджеров по продажам, но и руководителей компании. Очень редко я встречаю в компаниях созданный и формализованный профиль для клиентов. В этих типичных профилях чаще всего встречаются два типа клиентов - обычные и ВИП-клиенты. ВИП – клиенты - самые любимые, клиенты, которыми больше всего дорожат и за которыми «ухаживают». Такие клиенты есть у любой компании. Но стоит только внимательно посмотреть на них и немного посчитать, как волшебный ореол вокруг них рассеивается.

Приведем пример из жизни: компания Н. шесть лет была лидером рынка и «держала» самых крупных и значимых клиентов. Компании довольно долго удавалось держать свои лидерские позиции – и это было неудивительно, потому что у компании был уникальный продукт. Но все развиваются, и конкуренты тоже развивались, в результате на седьмом году существования компании руководители вдруг опомнились и обнаружили, что бизнес компании не развивается, конкуренты отхватывают целые куски от пирога под названием рынок сбыта и теснят компании в малоприбыльные узкие сегменты. Родилось видение, что компании просто не хватает клиентов, и надо срочно добывать новых. Представления о том, кто такие их клиенты, и какие они должны быть, у компании не было: компания не анализировала клиентов, она только набивала клиентскую базу и считала пришедшие деньги. После того, как они пригласили меня в качестве консультанта и я провел анализ их бизнеса, у руководителей был шок. Результаты анализа сняли с руководителей розовые очки: клиенты управляли бизнесом компании, и уже давно. В чем это выражалось? Они диктовали менеджерам по продажам ценовые условия и условия работы. Очень ценные клиенты, которым, как казалось менеджерам, просто нет замены, стали диктовать менеджерам даже размеры откатов, а менеджеры считали, что ради отличных отношений с давними клиентами необходимо «прогибаться». И прогибались до той поры, пока не стало понятно, что этот прогиб ведет к гибели компании, к «слому».

Для того, чтобы начать говорить о ключевых клиентах, необходимо развеять распространенный миф: «ВИП-клиенты = ключевые клиенты». Очень трудно бывает нашим владельцам компаний усвоить простую истину: ВИП-клиенты – те, кого привели владельцы и учредители компании, или же те, чьи имена «гремят» по рынку, огромные структуры и холдинги, с которыми почетно работать. А ключевые клиенты – это те клиенты, которые являются основой вашего бизнеса, которые приносят наибольшую прибыль и развивают ваш бизнес. «Разве это не одно и то же?» - спрашивают обескураженные менеджеры, которым начинаешь объяснять это.

- Как мы можем отказаться от такого «лакомого» клиента, как ГосГазНефтьАлмазАлюмбанк?!

- А почему он лакомый?

- Ну, как же… Он такой большой! У него столько денег!

- А вы прибыльность считали? А затраты на его обслуживание?

Беда в том, что чаще всего затраты на работу с такими клиентами не считают! А посчитав, быстро понимают, что это не только не ключевой клиент, что это клиент, от которого, скорее всего, будет выгоднее быстрее отказаться и направить все силы, которые на него тратятся, на другого, более перспективного клиента.

Пример: менеджер по работе с ключевыми клиентами одного оператора мобильной связи в городе Н-ск провел переговоры и стал привлекать к сотрудничеству одно крупнейшее в городе предприятие, являющееся градообразующим, мотивируя целесообразность работы с ним его «прибыльностью». К сожалению, этот менеджер на самом деле не владел технологией КАМ и не умел рассчитывать рентабельность работы с клиентами. В результате, когда клиент был привлечен, он озвучил весь объем услуг, которые ему были необходимы для ежемесячной эффективной работы его 1500 сотрудников. Руководитель городского отделения этого оператора, изучив запрос клиента, понял как они «попали», по тому, что на данном этапе развития у компании физически не хватит ресурсов для обслуживания такого клиента. Проблема в том, что клиенту до этого не было ни какого дела - «назвался груздем, лезь в кузовок»!

Технология КАМ позволяет создать поле и просчитать все ходы, при этом удовлетворяя потребности обеих сторон. Не пользуясь этой технологией, менеджеры привлекают с рынка всех клиентов – «с дурной овцы хоть шерсти клок». Но из таких клиентов не получается приверженцев, они нелояльны – и поэтому уходят к конкуренту при чуть больших скидках. Можно ли на таких клиентах строить фундамент своего успеха?!

Что же должны сделать вы как руководитель компании, которая задумалась над тем, кто ее ключевые клиенты и как с ними работать? Алгоритм весьма прост и отработан на множестве компаний – я лично проверял, что он отлично работает на любом секторе рынка и дает отличные результаты.

Подготовка к КАМ

Мы должны понять, какие клиенты необходимы компании, какие цели и задачи они должны решать, какие рыночные возможности компании будут развивать.

Вам как руководителям компании необходимо выполнить следующую работу:

1. Сначала необходимо понять, с кем вы работаете, и какие категории клиентов есть вообще, то есть провести аудит клиентской базы, выяснить:

Хорошо, если в компании есть правильно организованная Клиентская База – тогда эта задача существенно облегчается, но, как опять же, показывает мой опыт, таких компаний также немного (о том, как правильно организовать Клиентскую Базу, читайте в моей следующей статье) Если же нет, на эту работу уйдет значительное время, ибо надо обработать информацию о каждом клиенте и, наконец, уже начать считать!

2. Итак, выделено несколько категорий клиентов. Теперь надо понять, какие из этих категорий реально приносят деньги в компанию. Причем придется отказаться от иллюзий типа «это Газпром, поэтому он наш ключевой клиент» - мы считаем не по «крутизне» компании-клиента, а по реальным прибылям, которые он приносит, считаем рентабельность отношений с клиентами. Здесь нет мелочей: надо учесть и время секретаря на дозвоны до клиента, и время, которое тратит бухгалтерия на выправление всех документов, и время менеджеров по продажам, которое они тратят на звонки, встречи, переговоры, командировки, и время гендиректора…И все остальные задействованные ресурсы – логистику, транспорт, прочее…

Пример: один средний по величине Банк осознал, что необходимо внедрять технологию КАМ. Пригласили в качестве помощника-консультанта меня. Я поработал с ними и помог им увидеть свое реальное рыночное положение. Когда руководители увидели результаты аудита, они были поражены. Неприятным открытием для них явилось то, что значительная часть клиентов, которых они считали ключевыми, таковыми не являлись, потому что были бесконечно «дорогими» для банка. Хотя у них и были большие остатки денег на счетах, это не компенсировало проблем, которые они создавали: например, когда один из таких «ключевых» звонил и просил срочно выполнить его поручение, весь банк «вставал на уши» и занимался только этим, в ущерб остальным клиентам. В результате анализа в банке были пересмотрены стандарты работы. Были выделены несколько специалистов, которые обслуживали ключевых клиентов, стараясь уделять им, максимум внимания, а остальные службы банка в это время спокойно работали со своими не ключевыми клиентами.

3. Далее самое важное - определяем цели и задачи нашей компании (в принципе, можно и начать саму работу с этого пункта, ибо он является главным). Ведь если мы не видим цели, то мы ведем себя по шутке Чеширского кота: «Если тебе все равно, куда попасть, то тебе все равно, куда идти - иди куда хочешь, только уж не сворачивай». Именно от того, что мы определим главными задачами, зависит то, кого мы будем считать ключевыми клиентами

4. Теперь нам надо оценить свои рыночные возможности – понять, где находится компания в данный момент, какие у нее могут быть и есть сложности, ресурсы, какая конкуренция, насколько конкурентен товар.

5. После этой подготовительной работы наступает  важный момент, когда надо выбрать те категории клиентов, с которыми компании работать интересно и выгодно с точки зрения целей и задач компании.

6. Теперь надо принять решение – именно эта категория клиентов будет считаться ключевыми. И поэтому только на них надо сосредоточить основные усилия, они ключевые клиенты, т.к. они вносят свой стратегический вклад в развитие компании. В соответствии с целями и задачами компании, создается профиль клиента – критерии отбора необходимых для компании клиентов. Созданный профиль ключевых клиентов со временем может изменяться, корректироваться в соответствие с изменениями в стратегической триаде компании.

Самому выполнить эту работу довольно затруднительно – и потому, что «большое видится на расстоянье», и потому, что трудно оценивать систему, находясь в системе. Поэтому компании, серьезно относящиеся к этой задаче, приглашают консультанта. Для этой работы потребуется весь объем его знаний и инструментов, и – что еще более важно – имеющийся опыт внедрения технологии работы с ключевыми клиентами. Ведь кроме технических сложностей внедрения, обязательно будут те, о которых редко заранее думают в компании – политические и административные. Я, например, основываясь на своем опыте внедрения КАМ-технологий, могу точно сказать, что никогда не обходится без сопротивления со стороны менеджеров, неготовности людей и техники – и очень важно знать, как с этим можно и нужно работать, как предусмотреть все это еще на начальном этапе работы.

На западе внедрение КАМ-технологий может занимать от 6 месяцев до 2 лет. У нас все делается всегда быстрее, поэтому тем людям, которых пугают длительные сроки внедрения (а известно, что жить в эпоху перемен китайцы не желали никому), могу сказать по своему опыту: в черновом варианте на аудит, составление профиля ключевого клиента с помощью консультанта и создание КАМ – группы в среднем можно положить пару месяцев. Отдачу можно будет увидеть уже через квартал.

ПЕРЕХОД К ЧАСТЬ 2

Искусство постановки

Дата публикации: Среда, 16 ноября, 2005 г.

Мерчендайзинг довольно часто воспринимают как нечто второстепенное. Чтобы неопытные работники научились правильно расставлять товары на полке, их отправляют на тренинг или учат своими силами. Однако наиболее успешные компании понимают, что мерчендайзер может и должен быть отличным партнером маркетинговой службы.

На хороших тренингах мерчендайзеров учат понимать свое предназначение в компании и влиять на создание нового продукта.

Синхронизация

Сотрудники отдела мерчендайзинга ведут тяжелую борьбу с незримым противником за места продаж. Хотя на самом деле противник зримый — это поставщик товара в розничную точку. Его задача — увидеть свой товар в самых "кассовых" местах магазина, а задача мерчендайзера расставить товар так, чтобы стимулировать сбыт наиболее дорогих или популярных марок. Согласитесь, непростая задача. Тем не менее цель мерчендайзера — оптимизировать продажи. А навыкам поиска компромисса с поставщиками как раз и учат на тренингах. Взгляды представителей розничной точки и производителя/поставщика о местоположении товара на полке разнятся только по форме. На самом деле они хотят примерно одного и того же, просто по-разному об этом говорят. Несмотря на то что в каждом магазине есть выигрышные места расположения, для каждой категории товара в принципе есть свое место в магазине. Прошедшему тренинг мерчендайзеру не составит особого труда убедить в этом клиента.

Помимо этого существует множество тонкостей и нюансов правильной и привлекательной расстановки товаров на полках магазина. "Несмотря на кажущуюся простоту требований к выкладке товара, результаты получаются очень разные,— рассказывает Владимир Казанцев, старший тренер-консультант компании CBSD/Thunderbird Russia.— Это напрямую связано как с продуманностью, качеством самих стандартов (а людей, имеющих успешный опыт такой работы, в России немного), так и с трудностями практического внедрения стандартов выкладки в реальных торговых точках".

Начнем с начала

Начинается обучение с азов — с предотвращения ошибок. Типичная ошибка— расстановка товара таким образом, чтобы его было не так-то просто взять с полки. Как это ни абсурдно звучит, такое встречается сплошь и рядом. Например, полка, настолько плотно забитая пачками с чаем, что просто невозможно вытащить упаковку, не повредив ее.

Далее идут приемы посложнее, направленные на искусную установку товара, угадывание предпочтений покупателя. "Можно привести в пример соки,— поясняет партнер тренинговой компании "Школа менеджеров „Арсенал”" Тимур Черепнин.— Нельзя ставить рядом на полке апельсиновый, персиковый и грейпфрутовый соки. У них похожая цветовая гамма и рисунок фруктов, и покупателю будет легко ошибиться. Лучше между апельсином и персиком поставить, например, яблоко".

Магазин также может принимать рекомендации мерчендайзера по упаковке товара.

Например, класть упаковки чая в пакетиках только горизонтально неправильно с точки зрения экономии пространства. Вертикально ставить также нельзя: все надписи сделаны горизонтально, и покупатель не сможет прочитать название. Решение мерчендайзера — разложить пачки, сочетая горизонтальное положение с вертикальным. Все подобные приемы есть в арсенале тренеров.

Мерчендайзер также наблюдает за продвижением товара и дает рекомендации по его перестановке. Это касается в основном довольно дорогих марок товаров, стимулировать продажи которых намного труднее. Станислав Кочетков, тренер-консультант консалтинговой группы СЭТ приводит такой пример: "В крупную точку розничной торговли поступила новая элитная марка водки. Сначала ее поставили в одиночестве на самый верх.

Это не дало нужного результата, так как далеко не все замечали новинку. Тогда ее переместили на престижное место под стекло. Продажи упали почти до нуля, так как за стеклом она стала почти недоступна. Ее ценовая категория высока, но не настолько, чтобы ставить за стекло. Это место обычно для наиболее престижных марок алкоголя, за которыми покупатель специально приходит в супермаркет. Водка была выставлена на обычную полку, но всего в трех экземплярах, что подчеркивало ее эксклюзивность. Продажи резко пошли вверх, но тут была снова допущена ошибка. В погоне за еще большим объемом продажи на полку поставили примерно 20 бутылок, что начисто убило всю эксклюзивность".

Одна голова — хорошо

Хороший мерчендайзер должен владеть техническими приемами и смекалкой. Отличный мерчендайзер должен быть партнером маркетинговой службы той компании— производителя или поставщика, в которой он работает.

Мерчендайзер помогает в создании и продвижении товара, помогает позиционировать товар, изучает восприятие целевой аудитории, помогает наделить новый товар мифом и в итоге доносит все это до потребителя. В таких случаях есть смысл проводить внутренний корпоративный тренинг с привлечением внешних специалистов. Иногда это совмещается с разработкой и выводом нового продукта на рынок.

"Когда петербургская компания „Аква-стар” выводила на рынок сок под новой маркой OLE,— вспоминает Тимур Черепнин,— очень долго не могли прийти к единому решению по поводу внешнего вида упаковки. Привлеченные мерчендайзеры предложили нестандартный для соков белый цвет пачки. В итоге это оказалось очень удачным решением, так как сильно выделяло сок среди зеленых и цветных пачек других соков на полках магазинов. Затем этот же прием повторила компания „Мултон” с соками Rich".

Искусство — это ремесло

Обучение может проходить в виде лекций, семинаров и собственно тренингов. Лекции (теория в Power Point) и только тренинги встречаются достаточно редко. Собственно тренинг имеет место чаще всего при заказе вывода и размещения товара по заказу компании-производителя. Наиболее распространенный способ обучения — тренинг-семинар, где идет обсуждение правильных и неправильных положений мерчендайзинга. "Сначала я провожу диагностику того, правильно ли сотрудники понимают, что такое мерчендайзинг,— говорит Станислав Кочетков.— Если тренинг корпоративный, то я просто выкладываю товар компании-клиента в двух разных вариантах, и мы обсуждаем, что правильно, а что нет". После этого обычно начинается собственно тренинг, где отрабатываются различные инструменты и приемы, например общее видение движения покупателя, соотношение товаров по зонам магазина и многое другое.

Если после тренинга сотрудник отдела мерчендайзинга научился расставлять на полке пачки с чаем в три раза быстрее, чем раньше, то, скорее всего, деньги были потрачены зря. Если же он стал воспринимать свою работу как искусство — готовьтесь к росту доходов.

Тема: "Откуда берутся очереди в наше время"
1 сентября 2003 года

В прямом эфире радиостанции "Эхо Москвы" Михаил Бергер - гл. редактор "Еженедельного журнала", Ольга Костюкова - журналист, Станислав Кочетков - эксперт компании "Системы эффективных технологий".
Эфир ведет Ольга Бычкова.

О. БЫЧКОВА "Меркантильный разговор" как всегда в понедельник, как всегда с главным редактором "Еженедельного журнала" Михаилом Бергером. Добрый день, Михаил.

М. БЕРГЕР Добрый день.

О. БЫЧКОВА Говорить мы сегодня будем о том, откуда в наше время берутся очереди. Михаил Бергер привел с собой сегодня гостей на эту тему, это обозреватель "ЕЖ" Ольга Костюкова, добрый день.

О. КОСТЮКОВА Добрый день.

О. БЫЧКОВА И эксперт компании "Системы эффективных технологий" Станислав Кочетков. Добрый день.

С. КОЧЕТКОВ Добрый день.

О. БЫЧКОВА Вопрос нашего "Меркантильного разговора" - где вы видели очереди в наше время, как вы с ними боретесь, как вы к ним относитесь? Есть, например, люди, которые сразу бегут и начинают искать слабые звенья в этой очереди, всегда, несмотря ни на какую очередь, получают все, что хотят. А есть люди, которые разворачиваются и уезжают, ищут место, где очереди нет.

М. БЕРГЕР Вообще мне казалось, что про очереди мы забудем с наступлением капитализма. Это не значит, что капитализм не наступил, но что-то такое в нашем механизме, видимо, работает не так, потому что казалось бы, когда все хотят все продать, и появление у окошка раздачи уже второго человека должно стимулировать продавца быстро вывались еще что-то больше, чтобы как можно быстрее получить деньги. Тем не менее, очереди почему-то существуют. Я например считаю, что единственная очередь, которую, конечно, тоже трудно терпеть, но с которой можно мириться, это очередь за деньгами. Все остальные очереди, конечно, нужно как-то разбираться. Почему вдруг, я еще раз повторяю, в наше время, когда никаких ограничений, кроме денег, у покупателей нет, когда бизнес, с которым знакомо среднее и старшее поколение по продаже очередей за водкой, за мебелью, за автомобилями, был классный бизнес в советское время. Умер. Что же происходит, почему вдруг появились очереди? Мы этим заинтересовались, Ольга этим занималась как журналист, а Станислав просто как профессиональный эксперт занимается этим.

О. БЫЧКОВА Сейчас мы попросим Ольгу рассказать, что ей удалось выяснить.

М. БЕРГЕР Надо отметить, что поскольку время деньги, и сейчас это особенно актуально, в то время, которое вы стоите в очереди, вы должны слышать шелест купюр, это потерянные деньги.

О. БЫЧКОВА Мы сейчас послушаем новости, а не шелест купюр. О шелесте купюр будем говорить через минуту.

НОВОСТИ

О. БЫЧКОВА Мы продолжаем говорить об очередях в наше время. Ольга Костюкова, обозреватель "ЕЖ", провела свое расследование. Что вы выяснили?

О. КОСТЮКОВА В процессе подготовки статьи журналисты из нашего журнала разъехались по московским супермаркетам и четко фиксировали, где есть очереди, время стояния в очереди, количество работающих терминалов из всех существующих.

М. БЕРГЕР Терминалы это не там, где нефть наливается.

О. КОСТЮКОВА Это кассовые терминалы. Что интересно, хотя руководство магазинов, с которыми мы тоже разговаривали, говорят, что три человека у кассы предел, после трех покупатель начинает нервничать, начинает бросать корзины, из магазина уходить, вообще магазину это невыгодно, они всячески с этим борются, но следов такой борьбы мы в общем и целом не заметили.

О. БЫЧКОВА Что называется очередью? Давайте научно подходить, три человека не очередь, четыре человека это уже очередь?

О. КОСТЮКОВА Начиная с четырех это уже проблема. Т.е. некоторые магазины говорят, что два человека очередь, особо радикальные говорят, что один человек, а дальше очередь. Т.е. от одного до трех это приемлемо. Дальше все говорят, что это неприемлемо, что они с этим всячески борются. Для их сетей это особо не актуально, но в тех сетях, где очередей не должен было бы быть, они тоже были в разное время.

М. БЕРГЕР Т.е. в дорогих имеется в виду?

О. КОСТЮКОВА Даже в дорогих магазинах. А так, порядка 7-10 человек в каждом магазине практически мы заставали. Это очень грустно.

М. БЕРГЕР Это очередь в 7 человек?

С. КОЧЕТКОВ Да, я думаю, что это очередь.

М. БЕРГЕР А три, группа товарищей?

С. КОЧЕТКОВ Я могу рассматривать это вопрос с двух точек зрения, как консультанта и как потребителя, коим я, безусловно, являюсь, я думаю, что все зависит от количества времени проведенного покупателями в очереди. Очередь из трех-четырех покупателей один кассир может обслуживать значительно дольше, чем другой очередь из семи. В результате очередь из семи покупателей хоть и длиннее, но нахождение в ней занимает меньше времени.

О. БЫЧКОВА Я знаю, например, один супермаркет, это сеть вполне известная, достаточно дешевая, где всегда есть очередь на кассе. Например, там 10 касс в каком-нибудь магазине, у них всегда работает 3-4 кассы, всегда, конечно, стоит очередь. Я просто знаю, что лучше туда лишний раз не заезжать. Специально не говорю названия, чтобы не делать антирекламы. Всегда понятно, что раз там всегда такая ситуация, это системная ошибка, это не просто сегодня случайно все побежали туда покупать сахар, соль, спички, керосин.

М. БЕРГЕР Я не знаю, что консультант считает по этому поводу. Если это проблема менеджмента или это, может быть, выращивают очереди специально? Я например знаю предпринимателей, которые так организовывали выдачу своей продукции в 98 году после кризиса, когда резко упал спрос, что все равно было ощущение, что стоит большая очередь автомобилей за их продукцией. Поэтому я думаю, что там не всегда ситуация чистая.

С. КОЧЕТКОВ Самое забавное в этой ситуации заключается в том, что администрация магазина изначально подразумевает, в какое время в магазине будет наибольшее скопление людей. Т.е. это в утренние часы перед работой, когда наши сограждане идут в магазин, дабы себе что-то купить, большая часть это после работы, т.е. это не секрет. Это такое время, когда больше всего покупателей в магазинах. Соответственно, я думаю, что не до конца правильно рассчитана пропускная способность в магазины, тут есть еще несколько причин, образуются очереди. Что касается основного принципа работы магазинов самообслуживания супермаркетов да, безусловно, этот принцип заключается в том, что чем больше покупатель находится в магазине, тем больше времени он там проводит, тем он и покупает.

М. БЕРГЕР Т.е. его лучше немножко подзадержать?

С. КОЧЕТКОВ Его лучше подзадержать, но в торговой зоне. Если покупатель приобрел себе какие-то товары, он идет к кассе, у него возникает одно желание как можно быстрее заплатить за свою покупку, но там он попадает в очередь и с этого момента возникает большая проблема, о которой магазины должны постоянно думать. Проблема эта называется падение лояльности покупателей к тому или иному магазину.

О. БЫЧКОВА Т.е. захочет ли он еще прийти?

М. БЕРГЕР Есть такое выражение лояльность покупателя, что это значит вообще, строго говоря?

С. КОЧЕТКОВ Как показывает мировая практика, только 32% покупателей из 100% всех посетителей магазина к нему сознательно лояльны.

М. БЕРГЕР Т.е. ходят в одни и те же точки, да?

С. КОЧЕТКОВ Да, потому что им нравится по совокупности каких-то критериев. Но это всего 35%. Когда человек стоит в очереди, и ожидает в течение 5-10 минут возможности оплатить свои покупки, то это ожидание наносит большой удар по его лояльности к данному магазину.

М. БЕРГЕР И потребитель начинает изменять.

С. КОЧЕТКОВ И как эксперт и как потребитель я могу сказать о том, что да, и по моей лояльности в рознице часто наносится удар, поскольку существует мнение, что стоя в очереди рядом с кассами, а там есть специальные зоны называемые «зонами импульсных покупок» в которых располагаются различные мелкоштучные товары, потребители будут тратить дополнительные деньги, покупая их. Но если проанализировать, что за продукция находится в этих зонах, посмотреть, сколько людей, какого статуса, возраста и т.д., потребительских предпочтений в очереди, сколько они вообще могут купить этих конфет и жвачек, то станет понятно, что магазин на этом заработает не самую большую прибыль.

О. БЫЧКОВА Наши слушатели присылают свои примеры. Маша из Санкт-Петербурга встречает очереди в гипермаркете за корзинами, Эльвира очереди в пенсионном фонде за соцкартой москвича, еще кто-то у нас тоже приводит примеры в этих социальных службах. Мария пишет об очередях на рынке за дешевыми сосисками и сардельками. Большие очереди в сберкассах, когда нужно платить за квартиру и получать пенсию. Кстати, сберкассы действительно это такое место, где очереди, по-моему, бывают всегда, каждый день, вне зависимости. Галина Николаевна говорит об огромной очереди за билетами на Киевском вокзале на электрички. Александр с удовольствием пишет, что самую большую очередь наблюдал этим летом у Кутафьей башни Кремля перед концертом Элтона Джона, стояла полуторачасовая очередь, пишет Александр, и подчеркивает из VIP публики. Но там другая история, безопасность и все такое. Вспоминают о том, как в супермаркете в Зеленограде продавался дешевый сахарный песок, там было смертоубийство, бутылки летели водочные и т.д. Марина стояла за бубликом самолично в 5-минутной очереди. В солярии бывают очереди. Возле дома киоск с заморскими фруктами, там тоже очередь по вечерам. Нина рассказывает очереди в СОБЕСе и районных поликлиниках. Понятно, если мы не будем говорить про сберкассу, это отдельная история, про Киевский вокзал с электричками, это тоже отдельная история. Мы же сосредоточимся все-таки на магазинах, на товарах.

С. КОЧЕТКОВ Я вспомнил еще один интересный пример касающийся длинных очередей, в которой я сам принимал участие, это были очереди в двух банках. Банки эти занимаются тем, что выдают потребительские кредиты для населения. Посетив банки я обнаружил в них очень длинные очереди. Меня поразило то обстоятельство, что, пробыв в одном из банков, наверное, минут 10-15, никто из сотрудников банка, не обратил на меня ни какого внимания и это при том, что выглядел я как потенциальный клиент, т.е. человек, который пришел в банк не случайно. Также я обратил внимание на людей, которые принесли деньги в банк, и людей, которые только собирались взять деньги в банке, и те и другие одинаково стояли в очереди. Я думаю, что причина в данном случае это стремление банка как можно больше приобрести клиентов, но при этом полное отсутствие клиентоориентированности и сервиса.

М. БЕРГЕР На самом деле, глубинная причина в том, что еще конкуренции недостаточно. Если бы действительно банков было много и они бились бы за клиентов, они бы, конечно, облизывали бы каждого, кто приблизился бы к помещению банка, хватали бы за руку, как-то пытались общаться с ними, я думаю, что то же самое в магазинах. В принципе, конечно, проблема в еще некоторой недоразвитости тех самых сетей торговых, о которых мы говорим, но видимо не только. Ольга, как вы считаете?

О. КОСТЮКОВА На самом деле, самым интересным при подготовке материала мне показался следующий факт поиск виноватого. Обычно говорят сами магазины, что нехороший у нас покупатель, он идет не в то время, он может прийти с пустой пластиковой карточкой, он может задавать дурацкие вопросы, он может нервничать, т.е. нехороший человек.

О. БЫЧКОВА Забыл взвесить яблоки там, где положено, взял неправильную упаковку, вспомнил, что ему еще нужна одна пачка сметаны, это ужасные люди, покупатели.

О. КОСТЮКОВА Этот вопрос серьезно рассматривать, мне кажется, просто нельзя. Второй вопрос, что магазин где-то что-то не рассчитал, что-то он делает неправильно, т.е. либо у него какое-то дешевое оборудование, сканер ручной, сейчас в основном уже у всех трехплоскостные.

О. БЫЧКОВА То, что медленно, короче говоря, работает.

О. КОСТЮКОВА Да, проблемы с персоналом, проблемы с выкладкой, проблемы с размещением товара на разных полках, с мерчандайзингом, с разными вещами.

М. БЕРГЕР Кто такой мерчандайзинг?

О. КОСТЮКОВА Человек, который организует торговлю на месте, расклад товара, реклама.

О. БЫЧКОВА Это тот человек, который представляет фирму в данном большом магазине?

М. БЕРГЕР Нет, который в магазине отвечает за продвижение.

О. КОСТЮКОВА В магазине в точке продажи.

С. КОЧЕТКОВ Мы говорили перед эфиром о том, что в современных сетях практикуется политика, сдачи своих торговых площадей в аренду. Сети не занимаются продажей той продукции, которую поставщики им поставляют. Они выстраивают тендеры, они предлагают оплатить входные суммы, причем абсолютно официальные, за полки и т.д.

О. БЫЧКОВА Магазины не занимаются продажей товаров это вообще удивительное заявление.

С. КОЧЕТКОВ Да, это парадокс.

М. БЕРГЕР Магазины продают территории.

С. КОЧЕТКОВ Если вы поставщик и поставляете продукцию в один из магазинов сети, и вы не позаботитесь о том, чтобы поставить своего консультанта либо мерчандайзера, который будет доставать продукцию, со склада и выставлять ее на полки, следить за тем, как она продается, чтобы правильные ценники были, то можно быть уверенным в том, что сотрудники магазина это делать не будут.

О. БЫЧКОВА А что они будут делать?

М. БЕРГЕР Товар будет лежать, просто все будут ходить мимо.

С. КОЧЕТКОВ Они будут заниматься различной другой работой, которую считают необходимой для себя.

М. БЕРГЕР Таких довольно назойливых продавцов я встречаю, как правило, в винных отделах. Там, видимо, это имеет смысл, просто невозможно подойти к винной полке, хватают за руку и говорят а что вы хотите купить, возьмите это.

О. БЫЧКОВА Да, начинают демонстрировать чудовищную осведомленность, изысканность вкуса. Это лишнее абсолютно, безусловно.

О. КОСТЮКОВА Если можно, я продолжу. Остался последний момент причины очередей, он мне показался наиболее интересным. Для меня было некоторым удивлением узнать, что очередь в магазине в какой-то степени выгодна и в какой-то степени нужна.

М. БЕРГЕР Зачем?

О. КОСТЮКОВА Я разговаривала с директором небольшой сети. Новые магазины. Он говорит если у меня будет меньше 5 человек на кассе, при принятой норме в 3, то у людей возникнет ощущение, что в моем магазине нет ничего интересного, что туда не ходят. А наш человек, воспитанный в дефиците, у него это уже в подкорке отложилось, что в магазине нет людей, значит, там нечего купить.

О. БЫЧКОВА Там ничего не дают.

О. КОСТЮКОВА Да, там ничего не дают. Этот момент очень важен.

М. БЕРГЕР Очереди выращивают у нас кое-где.

О. КОСТЮКОВА Да. Кроме того, рассказывали мне консультанты, которые занимаются организацией магазина, когда там все есть, они подсказывают, как разместить, где какое оборудование, какие прилавки. Если сделать так, переставить по-другому, немножко изменить план, то очередей не будет. Зачем? У меня магазин в спальном районе, у меня клиенты бабушки, домохозяйки, для них очередь это клуб, они идут сюда пообщаться. Пока пообщаются, одна отойдет, другая подойдет, еще что-то купят, они поговорят, всем будет хорошо вроде как. Но не все люди стремятся постоять в магазине, пообщаться. Еще момент интересный, почему в магазинах, в очень малых сетях и отдельных супермаркетах есть кассы 1-3 покупок, почему, было удобно пришел человек за бутылкой пива, за батоном, проскочил, быстренько ушел. Нет, тут противоречие интересам покупателей и магазина. Магазину невыгодно стимулировать покупателя малыми покупками. Ему наоборот создать наибольшие затруднения, а человек с полной корзиной, который в магазине пробыл больше получаса, это дорогой клиент. Так что с этих позиций убыстрять, уменьшать очереди никто не будет, никто не будет создавать нам никаких удобств, что быстрее прошли.

О. БЫЧКОВА Наши слушатели продолжают присылать свои примеры и свои суждения на этот счет. Мы говорим об очередях в наше время, через несколько минут после новостей и рекламы продолжим.

НОВОСТИ

О. БЫЧКОВА У микрофона Ольга Бычкова, гл. редактор "ЕЖ" Михаил Бергер, как всегда, у нас в "Меркантильном разговоре", и наши гости сегодня это обозреватель "ЕЖ" Ольга Костюкова и эксперт компании "Системы эффективных технологий" Станислав Кочетков. Мы обсуждаем, откуда берутся очереди в наше время, задавали вопросы слушателям.

М. БЕРГЕР И кому это выгодно.

О. БЫЧКОВА Слушатели присылают свои ответы, разного рода рассуждения. Дима говорит конечно, покупатель не будет уважен, если купит одну булочку, какой с нее навар на нашем рынке. Это к тому, что супермаркетам, магазинам невыгодно, чтобы люди пришли, быстро купили что-то одно, два, три и также быстро уходили. Постоянно нам говорят о районных поликлиниках и о том, что в сберкассе самая большая очередь на оплату коммунальных платежей, вспоминает об этом Николай.

М. БЕРГЕР На самом деле, просто одна реплика, я думаю, что и поликлиники, и, я думаю, в какой-то степени сберкассы это зоны, которых рыночные веяния не так коснулись, как продовольственных магазинов, особенно поликлиники.

О. БЫЧКОВА Да, и там уже, наверное, совсем уже неважно никому или не очень важно.

М. БЕРГЕР Другие механизмы, другие мотивы, боюсь, что там нескоро мы избавимся от очередей.

О. БЫЧКОВА Вот советы, например, от Елены, которая не ходит в те магазины, где есть очередь. Что касается очереди, все упирается в желание администрации не сделать лучше, а унизить покупателя. Еще один совет от нашего слушателя, не подписавшегося, я понимаю, почему потому что борется он с очередями с помощью удостоверения полковника ФСБ медицинской службы.

М. БЕРГЕР Это по-советски, конечно.

О. БЫЧКОВА Да, а что очередь советская и бороться по-советски, я согласна. Алекс честно говорит бороться с очередями можно только нахальством.

М. БЕРГЕР Часто очереди, особенно в сберкассах железнодорожных, без очереди получает тот, кто как бы начинает наводить порядок для остальных. Он подходит к окошку, отгоняет тех, кто сбоку подходит, а потом через 2-3 минуты глядишь уже просовывает запотевшие купюры для того, чтобы воспользоваться своим положением.

С. КОЧЕТКОВ Или специальный инструмент в виде различного рода удостоверений.

О. БЫЧКОВА Равиль, например, совершенно другой пример приводит вчера впервые моя дочь, 5-классница, простояла в очереди за цветами полтора часа в Бутове, очередь была приятной, потому что там много таких было.

М. БЕРГЕР Наверное, 1 сентября, это частный случай, праздник букваря.

О. БЫЧКОВА Наш слушатель Сидорчук, коммунист с 50-летним стажем, пишет, что самые большие очереди в Мавзолей, просит принять меры для ускорения прохода, покончить с этими безобразиями. Это точно не к нам, это абсолютно так. Но ваши советы, что делать с очередями, обращаюсь я еще раз к нашим слушателям. Я знаю, что, например, в супермаркете нужно смотреть, если есть, разное количество людей на кассах, нужно смотреть, кто с чем стоит. Если, например, одна тетенька, но у нее зато корзина до потолка заполнена, телега заполнена продуктами, понятно, что это надолго. А если стоит несколько человек, например, какой-нибудь дяденька с бутылкой водки, бабушка с пачкой презервативов, то это все быстро пройдет и нужно устремляться именно туда.

О. КОСТЮКОВА Не всегда, Оля. Как-то раз я встала в кассу, там был единственный человек с двумя мороженными птицами. Три человека в магазине, громко крича, разбирались минут 15, что же это это гусь, это утка, сколько это стоит, как это называется, потому что не было штрих-кода на товаре. Вот проблема.

М. БЕРГЕР Это недоразумение, но в принципе оно еще говорит о том, что надо смотреть не только на величину корзины, но я еще смотрю, как работает кассир. Очень важно, посмотрите, как работает человек, и вы увидите, где быстрее пройдете, не зависимо от количества.

С. КОЧЕТКОВ Насколько он опытный.

М. БЕРГЕР Какая у него координация движений, как он работает.

О. БЫЧКОВА Быстро соображает, да.

М. БЕРГЕР От этого тоже многое зависит.

О. БЫЧКОВА Да, насколько он знаком с работой этого компьютера, а касса это компьютер, конечно, безусловно.

С. КОЧЕТКОВ Я бы, наверное, вернулся к ранее озвученной фразе относительно проблем с птицами. Мы говорим об очередях, как они образуются. Неправильный штрих-код на упаковке продукта либо отсутствие штрих-кода это достаточно мощный инструмент для того, чтобы создать очередь, опять же инструмент для того, чтобы отбить лояльность у покупателя. Когда вам говорят, что вы можете купить товар, вы приходите в зал, вы видите товар на прилавке, значит, вы можете его купить. Вы его берете, приходите в кассу, а там вам говорят извините, мы не возьмем ваши деньги, мы не можем вам продать этот товар.

М. БЕРГЕР Но я хочу сказать, что в больших сетях, в хороших сетях у кассира есть кнопочка под кассой, если она сомневается, по моему опыту, буквально через 30 секунд приходит специальный человек, бригадир, менеджер, который немедленно узнает курицу в лицо, знает, сколько она стоит.

О. БЫЧКОВА Я, например, видела недавно такую ситуацию, когда прямо передо мной стояла мамаша с младенцем 2-летним, младенцем, но шустрым уже, этот самый возраст.

М. БЕРГЕР Купленный в магазине?

О. БЫЧКОВА Нет, пришел, принесла с собой. Младенец бегал, а магазин был, правда, не очень большой, но тоже супермаркетного вида, и младенец, короче говоря, нажал на какую-то кнопочку на кассе, вырубил кассу абсолютно. Но самое удивительное было не это, а то, как прореагировала кассирша, которая была в шоке. Она не знала, что делать с кассовым аппаратом, если он выключен, она его включила, и он ей задал какой-то вопрос, там нужно было код какой-то ввести или что-то в этом роде. Я поняла, что кассир не умеет ничего делать, кроме обычных операций каждый день.

М. БЕРГЕР Не пыталась поймать младенца, нашлепать его?

О. БЫЧКОВА Нет, мамаша сказала младенцу пошли отсюда быстро. А мне пришлось со своей грудой покупок перемещаться на другую кассу.

М. БЕРГЕР На самом деле, очень важная история, которую рассказали, может быть, люди поймут, если кассир в данном случае не скажет дурного слова этому мальчику иди девочке, по-человечески на это отреагирует.

О. БЫЧКОВА Младенец не виноват, это понятно.

М. БЕРГЕР Это в пользу лояльности. Я знаю один американский магазин, там продавец получил премию колоссальную, когда пришла к нему старушка в одежный магазин и попросила колеса для автомобиля. Он ни слова ни говоря просто вышел, куда-то съездил, привез колеса. Магазин, который настроен на покупателя, он конечно завоюет их надолго и всерьез.

О. БЫЧКОВА Еще один совет, это важно. Ольга Александровна советует изучить телепрограмму и посещать сберкассу во время сериалов. Ух ты, здорово.

М. БЕРГЕР А я с дачи уезжаю во время футбольного матча, очень помогает, меньше машин на дороге.

О. БЫЧКОВА Советуют рассчитываться карточками, это быстрее. Правда, действительно, это быстрее при условии, что не зависает модем, что-то еще.

О. КОСТЮКОВА Достаточно часто сталкивалась с рекомендациями психологов, медиков, пока вы стоите в очереди

О. БЫЧКОВА Заняться медитацией?

О. КОСТЮКОВА Да, релаксируйтесь, можно какие-то не заметные для глаз упражнения.

М. БЕРГЕР Пишите стихи.

О. КОСТЮКОВА Глазами поморгать, чтобы отдохнули пока. Какие-то такие вещи. Проблемы везде есть.

М. БЕРГЕР Не хочу осваивать это ремесло.

С. КОЧЕТКОВ Иногда для этих целей размещают над кассовым модулем экранчики, на которых показывают различные программы, но, по моим наблюдениям, эти программы достаточно старенькие, их нечасто меняют, можно с точностью сказать, какой клип за каким будет следовать, в течение двух-трех недель.

О. БЫЧКОВА Вообще я пришла сюда не телевизор смотреть, черт побери.

С. КОЧЕТКОВ Да, лояльности это не помогает.

О. БЫЧКОВА Абсолютно. Между прочим, важная, мне кажется, реплика от Нины большую часть очередей в продуктовых магазинах провоцируют городские власти, которые закрыли торговлю из палаток в жилых районах, в частности Давыдково приводится в пример, не осталось фруктовых, одна хлебная палатка, один молочный. Действительно, мы знаем, не только Давыдково, да, во многих центральных районах, например, это просто отдельная проблема, потому что в спальных районах могут построить и строят новые, а в центральных наоборот, вместо продуктовых магазинов появляются автомобильные или антикварные.

М. БЕРГЕР Иногда просто не может платить аренду ломовую.

О. БЫЧКОВА Да, и просто на целые километры нет больше ничего. Это проблема. Ну что же, мы обсудили ее, может быть, будем обсуждать еще. Я благодарю нашего гостя, эксперта компании "Системы эффективных технологий" Станислава Кочеткова и Ольгу Костюкову, обозревателя "ЕЖ", которая подготовила в свежем номере материал на эту тему.

М. БЕРГЕР В одном из ближайших номеров.

О. БЫЧКОВА А что будет в ближайшем номере, ждем ответа от Михаила Бергера, пожалуйста.

М. БЕРГЕР Мы, естественно, рассказываем о теперь уже старинной нашей российской потехе охоте на олигархов, в данном случае на олигарха Гусинского, "Олигарх на выданье", материал об этом. Дальше у нас есть, на мой взгляд, очень интересный блок материалов о поднятой целине МКАД, о том, что происходит на внешней стороне кольца, какими железобетонными грибами обрастает Москва, появляются торговые центры, рестораны.

О. БЫЧКОВА Что происходит в соседнем субъекте федерации.

М. БЕРГЕР Совершенно верно. И что происходит с теми поселками и деревеньками, болотцами, которые там находятся. В общем, что происходит на обочине нашего пикника. Еще один очень важный материал, на мой взгляд, "Легенды и мифы современной Чечни", что говорят про Чечню, начиная от снайперш в колготках и прочих чудесах, что там происходит на самом деле. Читайте и выписывайте.

О. БЫЧКОВА "Меркантильный разговор" в следующий раз, как обычно, в следующий понедельник после 12.

Ведущие: Ольга Бычкова

Как работать с "ТРУДНЫМ" покупателем?
Журнал "Модный magazin" № 11 (13) за 2003 год
Станислав Кочетков

Для того чтобы начать отвечать на этот вопрос, зададимся сначала другим вопросом: когда клиент становится трудным? Становится ли он таким, переступая порог магазина или офиса – или же мы его делаем трудным?

И, задав этот вопрос, мы будем вынуждены ответить: к сожалению, во многих случаях клиент изначально не был трудным – но мы сделали все, чтобы он таким стал.

Как сделать трудным лояльного клиента?

Напомним, что из 100 процентов клиентов, посещающих магазин, лояльными к нему клиентами могут быть только 35 процентов. Кто такие лояльные клиенты? Те, кто сознательно выбирают Ваш офис, Ваш магазин, кто обращается к Вам регулярно, потому, что им нравятся ваши товары или услуги, нравится обслуживание, ассортимент, а не потому, что Ваш магазин или офис находится в ближней торговой зоне.

Приобрести лояльных клиентов – задача довольно сложная, здесь нет мелочей. А вот для того, чтобы клиент стал трудным, раздражить его, погрузить в растерянность, довести его до белого каления, есть много "способов":

1) Продавцы и консультанты. Это может быть неправильно мотивированный персонал, который не догадывается, что его главная задача – качественно и вежливо удовлетворять потребности клиентов, а вовсе не стоять скалой за прилавком или возле примерочных кабинок. Во-вторых, низкая квалификация персонала: продавцы видят свою функцию в том, чтобы все товары на полках лежали аккуратно, а на них были ценники. В то же время покупатель, обращающийся за советом к продавцу, легко может получить ответ: "А я откуда знаю, хороший ли это товар и из чего он сделан?! Я же его не ем/не ношу/не читаю/не смотрю!" Конечно, такое поведение продавца не прибавляет уважения ни к магазину, ни к товару, который он продает, и, естественно, вызывает агрессию или недоумение клиента.

2) Отдельно необходимо сказать о таких представителях персонала, как сотрудники службы охраны и уборщицы. Если секьюрити изначально смотрят на посетителей так, как будто клиенты – известные рецидивисты, то удовольствие от посещения вашего офиса или магазина клиенты не испытают. А уборщицы, толкающие швабру под ноги клиентов, бурчащие себе под нос традиционные песни типа "ходят тут всякие, работать мешают" - это тоже отнюдь не украшение и очень хороший повод привести клиентов в неадекватное состояние.

3) Ценники. Как часто клиенты сталкиваются с ситуацией, когда на товаре нет ценников (не всякий клиент готов искать продавца и выяснять стоимость понравившейся вещи!) или еще хуже – ценники перепутаны, они несут неправильную информацию. Например, если в упаковке – килограмм креветок, а на ценнике стоит стоимость за 250 грамм и упаковка не подразумевает ее вскрытие и повторную перефасовку, покупатель, когда обнаружит у кассы, что товар, который он выбрал, стоит дороже в 4 раза, имеет право разозлиться. И, может быть, это будет первым шагом к нелояльности.

Также очень сильный удар по лояльности покупателей наносит и другое нередкое обстоятельство: вы приходите в торговый зал, подходите к полке, выбираете понравившийся Вам товар, идете к кассе, выстаиваете очередь, в процессе этого мысленно уже употребляете выбранный продукт, получаете от этого удовольствие и вдруг оператор на кассе, с лицом и голосом, не терпящими возражений, заявляет Вам, что по разного рода причинам Вы не можете купить выбранный Вами товар. "Но позвольте, - восклицаете Вы, - ведь мне разрешили его купить, поместив на полку в торговый зал!".

4) Нарушение технологического процесса функционирования офиса или магазина. Весь персонал должен помнить, что можно и что нельзя делать в течение рабочего дня, когда идет обслуживание клиентов. Например, в магазине нельзя проводить мерчандайзинговые мероприятия во время рабочего дня: вид продавцов, которые спешным порядком сметают все с полок и куда-то увозят (вы знаете, что происходит перепланировка торговых площадей, но покупатель этого не знает!) может вызвать недоумение, подорвать уважение к магазину, породить ненужные мифы ("может быть, у них дела плохи и они сворачиваются?"). Или, например, нельзя всех менеджеров, работающих с клиентами, среди рабочего дня собрать на совещание в центре выставочного зала – покупатель воспримет такое поведение как неуважение к нему – и будет прав.

5) Игнорирование типичных ситуаций "часа пик". Ни для кого не секрет, что есть в работе каждого офиса или магазина время, когда потоки клиентов особенно бурные. И если вы не хотите, чтобы ваши клиенты раздражались, выплескивали свое плохое настроение на ваших сотрудников, необходимо продумать все. Например, в магазине в час пик покупатели зачастую не могут найти "торговый инвентарь" - очень часто не хватает корзин для продуктов, в то время как неудобных тележек хоть отбавляй, в кассах образуются ужасные очереди, а это значит, что руководство не подумало о необходимом количестве операторов на кассе. Иногда в супермаркетах именно на эти часы приходятся смены менее подготовленных операторов кассовых модулей (тренируются на "кошках", т.е. покупателях), что тоже не ускоряет процесс, увеличивает число ошибок, а значит – претензий клиентов. Также в магазинах зачастую в час пик заканчиваются не только отдельные виды товаров (и это опять же проблема руководства – организация своевременного подвоза товаров), но и упаковочные пакеты, что еще хуже и ставит клиента совсем в дурацкое положение: ему некуда упаковать все, что он купил!

6) Неквалифицированное хранение товаров. Особенно это относится к замороженным продуктам, хотя хозяйки уже научились с этим бороться - в магазине часто можно увидеть клиентов, потрясающих над ухом упаковкой с пельменями или овощами (для неподготовленного человека это выглядит шаманским ритуалом). Все же возможность купить вместо вареников конгломерат теста - хороший шанс отвадить клиента не только от вашего магазина, но и от соответствующего продукта, бренда.

7) Несвоевременное пополнение товарных запасов теми товарами, к которым покупатели привыкли или же, напротив, новыми, которые недавно вывели на рынок: покупатель попробовал, ему понравилось, а сделать повторную покупку он не может. Также очень раздражает клиентов реклама, предлагающая продукты, которых нет в продаже. Покупатель чувствует себя обманутым во всех этих случаях.

Необходимо понять: один покупатель, пришедший в магазин и не нашедший товар, который ему нужен, а то и получивший массу неприятных эмоций при встрече с неквалифицированным персоналом, может нанести магазину достаточно большой урон, "поделившись" своей нелояльностью с коллегами, друзьями.

Вспомните, ведь достаточно часто, придя в магазин и не найдя там хотя бы одного наименования нужного нам товара, мы выносим негативное суждение обо всем магазине в целом, только по тому, что в нем нет того, что нам надо!

Что же сделать, чтобы из нормального клиента не образовался нелояльный? Во-первых, исправить перечисленные "технические" ошибки.

Работа с клиентом – как избежать "трудностей"?

Второе важное правило: необходимо помогать клиенту, работать с его потребностями. Задача профессионального продавца – диагностировать потребность клиента, помочь ему ее осознать - и удовлетворить эту потребность. Но важно, чтобы для этого продавец не использовал тупые вопросы: "Чем Вам помочь?" - эта калька с английского языка очень раздражает российских покупателей, и хорошо, если клиент просто ответит: "Ничем, я еще смотрю!", а то может и огрызнуться: "Мне не надо помогать, я не в больнице!".

Итак, начнем сначала. Продавец должен быть вежливым с клиентом, независимо от того, вежлив ли клиент, обратить на пришедшего клиента внимание, поздороваться. А дальше ему лучше проследить, на что обращает внимание клиент, и только после этого, проанализировав поведение клиента, обратиться к нему: "Вас интересует такой-то продукт?".

Далее необходимо выяснить, зачем клиенту тот товар, который он ищет и как он собирается его использовать. Только после этого можно начинать рассказывать об основных потребительских свойствах товара, чтобы понять, правильно ли клиент планирует использовать продукт, подходит ли он ему.

Почему мы так подробно останавливаемся на этих, казалось бы, прописных истинах? Потому что далеко не все продавцы следуют этим советам. В результате получаются, например, такие случаи: к очень хорошему продавцу аудиотехники, великолепно разбирающемуся в продукте, приходит покупатель за музыкальным центром. Продавец обстоятельно рассказывает про все имеющиеся в магазине музыкальные центры, постоянно обращая внимание клиента: "Вы только послушайте, как он звучит! Просто чудо!". После демонстрации 10 образца клиент в раздражении уходит. В чем дело? Дело в том, что клиенту нужен был МОДНО ВЫГЛЯДЯЩИЙ, "НАВОРОЧЕНЫЙ" центр. Разумеется, если продавец при объяснении ценности товара руководствуется не ценностями клиента, а своими собственными, это не может не разозлить клиента. И даже если клиент все же сделает покупку, у него может возникнуть агрессия уже дома: он получил не совсем то, что хотел, у него есть ощущение, что ему "впарили" товар, его обманули. Это ощущение может оказаться роковым – хорошо, если клиент не вернется в компанию или магазин, чтобы устроить скандал, но ведь он может поступить значительно хуже, рассказать всем друзьям и знакомым, как его "обманули"!

Есть миф, что трудный клиент – тот, который все время возражает продавцу. Да, действительно, с ним сложно работать. Но хотелось бы опровергнуть этот миф: гораздо сложнее работать с клиентом, который молчит. Если клиент возражает – это уже означает, что почему-то все же Ваш товар его интересует, поэтому здесь все зависит от умения продавца работать с возражениями. Если продавец не будет воспринимать возражения как агрессию, а будет вести конструктивный диалог, пытаясь диагностировать потребности клиента, у него есть множество шансов убедить клиента купить товар. Например, одно из наиболее распространенных возражений: "Это очень дорого!". В этом случае продавец должен понять, что для этого клиента "не дорого", короче говоря, за что он будет готов платить? За марку? За дизайн? За новизну? Или же, наоборот, за привычную ему стабильность? А уже после этой диагностики продавец может либо убедить клиента, что цена не так высока, либо предложить другой товар, который отвечает выявленной потребности клиента. Опять же заметим – Вы рискуете получить сложного, агрессивного клиента, если будете "думать за него". Например, в магазин бизнес-сувениров входит скромно одетый покупатель, которому продавец сразу начинает предлагать товары средней цены. А у клиента задача купить ОЧЕНЬ дорогой подарок руководителю – и этим выделиться. Клиент хотел ощутить себя статусным человеком – а продавец, не поняв, зачем нужен товар, пошел по стандартному пути – и получил агрессивного клиента.

В работе с возражениями будьте осторожны: ни в коем случае нельзя доказывать клиенту, что он не прав! Если клиент спорит, это значит, что ему что-то непонятно – в продаже или в самом товаре. Значит, у вас есть шанс это объяснить! И даже если клиент хочет приобрести что-то, что, как продавец знает, не отвечает его потребностям, продавец должен наглядно показать, какие у клиента могут возникнуть проблемы с эксплуатацией товара, а не просто процедить: "Это вам не подходит!". Но в то же время продавец- консультант постоянно должен помнить, что он несет ответственность за консультации, которые он оказывает: если порекомендованный товар покупателю не понравится, то ущерб понесет репутация магазина.

Немного психологии

И, наконец, поговорим об изначальном психологическом состоянии наших клиентов. Давайте помнить, что рано утром или вечером, когда клиенты идут на работу или возвращаются с нее и заходят к Вам, они вполне могут быть раздраженными, не выспавшимися или усталыми. А вы – не можете, потому что Ваша работа – удовлетворить их потребности, не внеся в Ваш контакт никакого дискомфорта. Посетители, которые приходят днем и поздно ночью, бывают более нейтральными.

Можно также говорить и о некоторых особенностях различных групп покупателей:

1) пожилые люди. К ним необходимо относиться с большим почтением – они принесли свои небольшие деньги именно к Вам! За это надо быть им благодарными и не видеть в них проблему заранее (к сожалению, большинство продавцов эту категорию людей заранее опасаются – чем и провоцируют ответную агрессию). Из этих людей своими действиями можно сформировать 2 разные категории: очень лояльных покупателей, которые будут советовать Вашу компанию или магазин всем своим знакомым, но и совсем не лояльных, если вы их хотя бы один раз обидите. У этих людей есть время на выяснение отношений, многим из них не хватает в жизни эмоциональных всплесков и общения, поэтому у них будет и время, и желание выяснить отношения в случае недостаточно корректного поведения.

2) Молодежь. К ним важно не относиться с пренебрежением, не смотреть на "украшающие" их внешность пирсинг и татуировки с отвращением. Эти люди могут вести себя неадекватно, молодежь вообще склонна к эпатажу, подростки особенно агрессивны. Если Вы предпримете в отношении них действия, признаваемые ими несправедливыми (критика, выражение неудовольствия на лице, замечания), они могут начать мстить и, например, специально приходить к Вам, чтобы сделать какую-то гадость. Лучший способ реакции на таких клиентов – спокойное игнорирование и корректное обслуживание.

3) Домохозяйки среднего возраста. Для них очень важна экономия времени и удобство, поскольку, как правило, за один поход в магазин они стараются купить очень разный ассортимент товаров. Это – та благодатная аудитория, которая склонна к восприятию всего нового под девизом облегчения их быта.

Отметим, что 1 и 3 категории покупателей бывают очень общительны. С одной стороны, это хорошо – продавцу удобнее работать с таким клиентом, с другой стороны, можно очень сильно устать, а если продавец недостаточно внимательно их слушает, они могут воспринять это как невнимание и обидеться.

Здесь необходимо заметить еще одну важную деталь: многие продавцы, особенно в дорогих магазинах, стараются судить о платежеспособности клиентов по их внешнему виду, одежде, обуви, аксессуарам, жестам и другим невербальным признакам. Но если покупатель не одет "от Кардена", это не значит, что сейчас у него нет денег. Может быть, именно сейчас он за ним "Карденом", как раз и пришел! Бойтесь принять это за аксиому, иначе попадете в ситуацию неудачливых продавщиц из фильма "Красотка". Помните, как Джулия Робертс специально зашла в магазин, где ее отказались обслуживать, чтобы подчеркнуть, какой это было "большой ошибкой"! Дама в потертых джинсах и старых кроссовках вполне может иметь очень богатого мужа или сама зарабатывать приличные деньги – просто она не считает нужным в выходной день носить "марочную" одежду, наносить макияж, а старые кроссовки ей приятнее и роднее… Если посетитель зашел в Ваш магазин – он потенциально Ваш клиент. От того, насколько успешно Вы проведете диагностику, зависит его состояние и Ваш доход. Потому что, может быть, нервная дама, пришедшая первый раз в жизни покупать себе очень дорогой костюм, залезет в долги, но приобретет его, просто потому, что Вы в ней "увидели" такую статусную и богатую особу.

Отметим также еще одну психологическую особенность наших клиентов: одни из них любят новинки, другие же предпочитают давно известные вещи, марки, фирмы. И эту "любовь или нелюбовь к переменам" тоже важно учитывать. Есть пласт покупателей, которые хотят любые новинки – и если ассортимент долго не меняется, они могут раздражаться. Задача продавцов – показать, что и в том ассортименте, который в компании или магазине есть, можно найти что-то новенькое даже для такого клиента – например, подобрать клиенту то, что он еще действительно не пробовал, открыть новые грани известных клиенту продуктов. Дайте такому клиенту новое ощущение, новое состояние, новое позиционирование – и клиент будет Ваш!

Есть, напротив, консерваторы, которые не любят новое, непонятное, они хотят купить то, к чему они привыкли, чей вкус/запах/удобство они уже знают. Опять же задача продавца – понять, почему человек хочет снова покупать тот же продукт. Это может быть ностальгия, может быть привычка, но, скорее всего, это одна из базовых потребностей человека – потребность в безопасности: он поверил в этот товар однажды и проверил его, он уверен в его качестве. Значит, если искомого продукта нет, это не повод вступать с клиентом в склоку выясняя, кто в этом виноват. Продавец может предложить клиенту продукт с аналогичными качествами: "К сожалению, сейчас нет Ваших любимых пельменей Н., но вот эти пельмени тоже не развариваются, в них также натуральное мясо, думаю, что они могут заменить Вам пельмени Н." Здесь Важно быть искренним и не пытаться "впарить" клиенту что-то ему не подходящее. Продавцы, которые на вопрос клиента о продукте задают встречный вопрос: "А какой вам нужен?" - и, услышав ответ, сообщают, что данный продукт именно такой, какой Вы хотите, вызывают недоверие и раздражение.

На вопрос: "Как работать с трудными клиентами?" есть масса советов – и один главный ответ: не считайте, что есть трудные клиенты! Они не рождаются и не приходят трудными, они ими становятся.

Если вы считаете, что клиент труден изначально – это Ваша большая проблема, потому что клиент чувствует Ваше отношение к нему по тому, как вы говорите, выглядите, себя ведете – и это зачастую его провоцирует "оправдать Ваши ожидания".

Чтобы не создавать себе трудных клиентов, просто помните, что это Вы существуете для клиентов, а не клиенты – для того, чтобы приносить Вам деньги. Будь Вы продавец в ларьке или же консультант в бутике – все равно вы работаете в "сфере услуг".

И в УСЛУЖЛИВОСТИ клиенту – корректном отношении, работе с каждым индивидуально – залог вашего успеха, лояльности клиента, прибыльности Вашего бизнеса и отсутствия трудных случаев.